Direccionamiento Estratégico y Cambio Organizacional

Durante una reunión con una empresa cliente para la evaluación de los objetivos y alcances de un programa de adecuación al proceso de cambio organizacional por parte del Talento Humano, revisábamos algunas metodologías y dinámicas de grupos para ser utilizadas en los talleres de sensibilización, entre las cuales nos llamaba la atención una experiencia basada en la analogía de las distintas unidades de la organización con las diferentes partes que integran un vehículo, haciendo una evaluación comparativa de la importancia relativa de cada una de ellas en el direccionamiento estratégico (la ruta hacia la cual orientamos nuestra conducción), la excelencia operacional y de procesos (garantizar el adecuado funcionamiento del vehículo, mediante su mantenimiento preventivo y el aseguramiento de todos sus procesos asociados), así como en el logro de los más altos niveles de satisfacción de los clientes y grupos de interés relacionados (en este caso todas las partes, procesos y servicios del vehículo que permiten alcanzar los niveles de seguridad, comodidad y confort durante nuestro viaje, mientras nos aseguramos llegar a nuestro destino dentro de los tiempos y condiciones requeridos en la planificación inicial).

Tomando como base esta experiencia, revisamos casos similares en otras organizaciones, encontrando como puntos de coincidencia que si bien todas las unidades estaban conscientes de su importancia en el direccionamiento estratégico, como piezas que interactúan dentro de una suerte de tablero de ajedrez corporativo, todas las unidades medulares asumieron el papel del motor en el funcionamiento del vehículo, mientras que las unidades de apoyo se consideraban a sí mismas como las ruedas, pero sin tomar en cuenta que se requiere de unidades vitales como la transmisión, la dirección, los frenos, entre otras, que son indispensables para asegurar el funcionamiento y lograr el movimiento del vehículo como expresión final del esfuerzo integrado (en el caso de la organización, sus unidades operativas).

Ninguna organización puede funcionar adecuadamente si las distintas unidades que la conforman actúan como compartimientos estancos, aislados, que no mantienen relación con el resto de la organización; por ello, es imperativo remover las barreras existentes entre las personas, las áreas funcionales y las unidades para poder aprender a trabajar juntos como un verdadero equipo, como un todo indivisible en el que sus componentes interactúan entre sí para lograr los objetivos y resultados previstos, sin que ello signifique nuestra acción individual a expensas del todo ni actuar como un grupo en donde el interés sea únicamente el de mantener cuotas de poder dentro de los círculos de influencia, sino totalmente integrados y alineados hacia el logro de una meta común: ¡el éxito!

De esta analogía podemos extraer algunas lecturas importantes, las cuales hemos evaluado bajo el enfoque del ciclo de alineamiento estratégico desarrollado por Robert Kaplan y David Norton en "The Strategic Focused Organization" (1), en el que nos presentan seis (6) principios básicos de todo proceso de direccionamiento estratégico:

1. Liderazgo en la gestión del cambio:

Debe mantenerse un enfoque centrado en la búsqueda de una visión compartida, que permita la integración del Talento Humano con base en la misión, visión, objetivos y valores corporativos, destacando el compromiso con la estrategia a través del aprendizaje, la participación en equipos de trabajo funcionales y la sinergia entre todas las unidades que conforman la organización. Dentro de este enfoque, el compromiso de la Alta Dirección con el proceso de cambio organizacional debe ser considerado como un aspecto medular.

2. Alineamiento del liderazgo con los valores de la organización:

Comprende la definición de los valores corporativos, códigos de comportamiento y buenas prácticas de gestión que deben conformar los principios rectores de la cultura organizacional.

3. Hacer de la estrategia un proceso continuo:

No es más que la presentación de la estrategia en términos que sean fácilmente entendibles para todos los niveles de la organización, convirtiéndola en una herramienta del trabajo diario.

4. Alinear la estructura organizacional con la estrategia:

Es la integración del marco estratégico corporativo con su cadena de valor y la estructura organizativa, dentro de un esquema de gestión por procesos.

5. Traducir la estrategia en términos operacionales:

Es llevar la estrategia a iniciativas gerenciales accionables para alcanzar el desempeño deseado, asociándolas dentro de un sistema de indicadores y de control de gestión.

6. Hacer de la estrategia parte integral del día a día de la organización:

Para hacer de la estrategia un proceso continuo, ésta debe estar alineada con el modelo de dirección, el plan estratégico, el plan de negocios, los planes operativos y el presupuesto de la organización, por lo que la asignación de recursos y las prioridades en la ejecución se determinarán dentro del marco de referencia del direccionamiento estratégico.

(1):

Kaplan Robert and David Norton.

The Strategy Focused Organization.

Boston: Harvard Business School Press, 2000, p. 416.