14 de marzo de 2010

John Kotter: Cambio y Liderazgo






En julio de 2009 dedicábamos dos entradas de Gerencia y Cambio Organizacional a la evaluación del enfoque sobre cambio y liderazgo de John Kotter, profesor emérito de la Escuela de Administración de Empresas de la Universidad de Harvard, consultor empresarial experto en liderazgo y uno de los autores más destacados e influyentes del pensamiento gerencial contemporáneo. Revisando nuestras estadísticas hemos podido comprobar, cómo ambas entradas lideran las consultas de nuestros usuarios, por lo que decidimos integrarlas en nuestra nota de hoy, actualizando algunos aspectos y destacando otros de gran interés en los aportes de Kotter a la discusión y promoción del conocimiento en los temas del liderazgo, el cambio organizacional, el desarrollo de la carrera profesional del talento humano y la cultura corporativa, los cuales siguen orientando la agenda actual en la gestión de nuestras organizaciones.

Desde la publicación, en 1988, de su libro "The Leadership Factor", que se convirtió en una referencia obligada de la gerencia durante la década de los noventa, pasando por "A Force for Change: How Leadership differs from Management" (1990),"Leading Change" (1996), "Matsushita Leadership" (1997), "The Heart of the Change"(2002) y "Our Iceberg is Melting" (2007), entre otros libros y ensayos, Kotter ha venido profundizando sus enfoques sobre el liderazgo como proceso de transformación dentro de las organizaciones, tomando como base los esfuerzos de cambio corporativo de un gran número de empresas por adaptarse a un entorno de negocios mucho más agresivo, cambiante y competitivo, lo que debe hacerse bajo una visión práctica, sencilla y dinámica que permita que las cosas sucedan de manera natural, rompiendo con la inconsistencia entre lo que se dice y lo que se hace, entre el discurso y la práctica.


El modelo de las fases del cambio.

Estos esfuerzos de cambio, conocidos bajo diferentes enfoques y nombres como calidad total, reingeniería, redimensionamiento (downsizing), reestructuración, cambio cultural o transformación, por mencionar sólo algunos, han tenido como base común una serie de fases por las que debe transitar el proceso de cambio, lo que requiere de un tiempo considerable para su implementación, además de una administración integral y eficiente, ya que de saltarse algunos pasos sólo nos daría la ilusión de velocidad en los cambios pero sin llegar a producir resultados satisfactorios. Por otra parte, de producirse errores críticos en alguna de las fases se tendrían efectos devastadores, con la consiguiente reducción en el ritmo de los cambios e invalidando los beneficios alcanzados previamente.

El modelo de las fases del cambio, desarrollado por Kotter, comprende ocho pasos para la transformación de las organizaciones y alcanzar el éxito:
  1. Establecer un sentido de urgencia.
  2. Formar una coalición para liderar el esfuerzo del cambio.
  3. Desarrollar una visión para ayudar a dirigir el cambio.
  4. Comunicar la visión y las estrategias corporativas.
  5. Facultar a los demás para actuar sobre la visión de la organización.
  6. Asegurar los resultados a corto plazo.
  7. Consolidar las mejoras y seguir profundizando los cambios.
  8. Institucionalizar los nuevos métodos, asegurando el desarrollo del liderazgo.
Kotter va un poco más allá de estas fases al afirmar, en "Leading Change", que las organizaciones requieren de una poderosa "alianza conductora", que no es más que la combinación de aquellas personas que, si son dejados de lado, podrían bloquear o entorpecer el proceso de cambio; dicha alianza debe tener como características: 1) posición de poder; 2) experticia (el conjunto de habilidades, perspectivas y experiencias del equipo); 3) credibilidad, y 4) liderazgo.


Definición de liderazgo.

De acuerdo con Kotter, muchas personas todavía confunden un ejecutivo de alto nivel con un líder, lo que considera un gran error. El líder auténtico crea las estrategias y determina la dirección en la que debe avanzar la empresa, consiguiendo a la vez que sus subordinados lo sigan por estar convencidos de la validez de sus ideas.

El liderazgo, en consecuencia, no es más que la actividad o el proceso de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo, para lo cual es necesario concebir una visión de lo que debe ser la organización y generar las estrategias necesarias para llevarla a cabo, mediante una coalición cooperativa de recursos humanos altamente motivados y comprometidos para convertir esa visión en realidad. El liderazgo y la administración (la "dirección") son dos sistemas de acción complementarios, cada uno tiene su propia función y actividades características y ambos son necesarios para el éxito en un entorno empresarial y de negocios cada vez más complejo, competitivo y fluctuante, por lo que el verdadero reto para la organización consiste en combinar un fuerte liderazgo con una eficaz dirección, utilizando ambos aspectos de forma equlibrada.


¿El líder nace o se hace?

John Kotler considera que el liderazgo puede ser una mezcla de ambas posiciones, por cuanto existen personas que parecen ser líderes naturales, pero que en realidad han aprendido a desarrollar sus propias capacidades de liderazgo a lo largo del tiempo y de la experiencia, mientras que otro grupo de personas tienen ciertas limitaciones para definir lo que quieren y pueden hacer en la vida. El verdadero desafío radica en cómo es desarrollado ese potencial de liderazgo por cada individuo.

Esta idea es desarrollada por Kotter cuando afirma "...no se puede enseñar liderazgo. Las personas aprenden a liderar de la misma forma como aprenden cualquier otra función social complicada, es decir, lentamente, a lo largo de muchos años y principalmente por el método de prueba y error, orientadas por una visión de lo que es un buen liderazgo y frecuentemente con el estímulo del modelo de otras personas con gran capacidad de liderazgo" (1).


Tipos de liderazgo.

Más que identificar estilos concretos de liderazgo, Kotter apuesta por un líder más participativo, que comparta su amplia responsabilidad con otros dentro de la organización, todo ello dentro de un esquema orientado hacia el logro de los objetivos propuestos, y que sea capaz de transmitir una gran seguridad en los siguientes aspectos:
  • En sí mismo y en sus propias convicciones.
  • En su habilidad, no sólo para organizar las tareas, sino también para desempeñarlas correctamente.
  • En los objetivos que establece.
  • En su capacidad para tomar decisiones y actuar de acuerdo con ellas.

El liderazgo en las organizaciones.

Si planteamos como válida la comparación entre las ideas de John Kotter con las aportadas por Peter Senge en "La Quinta Disciplina", encontramos que Senge se refiere a las organizaciones que quieren aprender para adaptarse a un entorno altamente cambiante, lo que requiere líderes con "visión sistémica", con "modelos mentales abiertos" y dispuestos al diálogo permanente con el fin de alcanzar "visiones compartidas" que permitan alinear la acción a propósitos comunes; por su parte, Kotter afirma que el liderazgo ya no puede ser ejercido por una sola persona, debido a la complejidad misma de las organizaciones y de sus situaciones, requiriéndose el concurso de otros y teniendo una visión integral de lo que se quiere hacer y ofrecer dentro de un entorno de cambio constante.

De acuerdo con este planteamiento, Kotter considera que una organización tradicional de tipo burocrático no posee líderes, ya que tiene innumerables niveles jeráquicos, reglas, procedimientos y mecanismos de control que hacen muy difícil el desarrollo del potencial de liderazgo particular, situación que contrasta con las nuevas realidades impuestas por el proceso globalizador y las transformaciones de los mercados, las cuales requieren un mayor número de personas desarrollando funciones gerenciales de alto, medio y bajo nivel que no sólo necesitarán administrar con competencias, sino que deben ejercer dotes de liderazgo en sus correspondientes áreas de actividad.

John Kotter nos plantea que el gran error que se ha venido repitiendo en todos los procesos de cambio organizacional, reside en el hecho de que la mayor parte de las organizaciones concentran un 80 % de sus esfuerzos en enfrentar cambios dentro de la gerencia y sólo el 20 % en el liderazgo, lo que choca necesariamente con una orientación mucho más realista y objetiva: el problema no está en cambiar la gerencia sin cambiar el liderazgo, sino en convencer a un número suficiente de personas para que ejerzan una posición de liderazgo que permita realizar las transformaciones dentro de la organización.


(1): Entrevista realizada a John Kotter por Patricia Delorme y Héctor Casinelli,
para HSM Management. Septiembre de 1997.


2 comentarios:

Anónimo dijo...

Me ha gustado el post, de hecho ha sido uno de los temas que he elegido para uno de los trabajos que he hecho ya una vez para la facu, mi aporte/resúmen sobre gerencia y cambio sería: podemos decir que el cambio es un proceso común en el devenir de las organizaciones en su búsqueda de adaptación al contexto y ante transformaciones internas (gente, procesos, culturas, etcétera). -
Vemos así que surgen acciones organizacionales reactivas,adaptativas,proactivas- (para sobrevivir,consolidarse,crecer)que deben ser gestionadas.
Los líderes gestionan el cambio deliberadamente para que se mitiguen los efectos no deseados, se venzan la resistencias al mismo y se potencien las posibilidades de éxito en su implementación.
Adaptando mi idea al post, me falta resaltar que parte de la clave está en contar con líderes capaces de transmitir a la organización su visión y contagiarla, sin olvidar la importancia de la apertura al diálogo.
Hay más x decir, pero x espacio, espero sirva mi aporte para más reflexiones. Slds.
-@ladysilvina-

Luis Manuel Carapaica Gil dijo...

Estimada Silvina:

Gracias por tus comentarios, los cuales compartimos.

Durante nuestras clases en la universidad han sido muchas, y muy enriquecedoras, las discusiones con nuestros estudiantes sobre el tema de cómo abordar un proceso de cambio organizacional, sobre todo en momentos de una gran incertidumbre como consecuencia de la actual crisis financiera internacional, los desajustes estructurales del entorno global de negocios en el que nos desenvolvemos, así como por la velocidad con que ocurren los cambios en las tendencias, patrones y hábitos de comportamiento de una sociedad mucho más activa, preocupada y socialmente responsable.

Acometer un proceso de gerencia del cambio no es tan fácil como pudiera pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad de elementos que involucra, además de que para ello debemos estar completamente seguros de que la organización pueda absorber los cambios y, muy particularmente, que su talento humano comprenda su importancia y se comprometa de hecho en su desempeño, teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no como algo transitorio.

En lo personal, suscribimos totalmente la idea de Kotter cuando afirma que "...no se puede enseñar liderazgo, que las personas aprenden a liderar de la misma forma como aprenden cualquier otra función social complicada, es decir, lentamente, a lo largo de muchos años y principalmente por el método de prueba y error, orientadas por una visión de lo que es un buen liderazgo y frecuentemente con el estímulo del modelo de otras personas con gran capacidad de liderazgo...", idea que complementamos planteando la necesidad que tienen nuestras organizaciones de contar con nuevos líderes socialmente responsables, dotados de talento y especiales capacidades de gestión, éticamente preparados tanto para asegurar el cumplimiento de los objetivos económicos y financieros de las empresas, como para asumir el nuevo enfoque en los negocios inclusivos, que les permita mantener operaciones productivas rentables, sostenibles, de alto impacto social, sujetas a los principios de transparencia y rendición de cuentas a todos sus stakeholders.

Como bien lo dices en tu comentario, hay mucho más por añadir a la discusión...

Saludos,

Luis Manuel Carapaica Gil