¿Qué cualidades debe tener un líder socialmente responsable?

John Kotter,  uno de los autores mas destacados en el tema del liderazgo y la gestión del cambio,  ha sido enfático al señalar que "...no se puede enseñar liderazgo. Las personas aprenden a liderar de la misma forma como aprenden cualquier otra función social complicada, es decir, lentamente, a lo largo de muchos años y principalmente por el método de prueba y error, orientadas por una visión de lo que es un buen liderazgo y frecuentemente con el estímulo del modelo de otras personas con gran capacidad de liderazgo" (1). En lo personal suscribimos totalmente sus palabras, las cuales complementamos al plantear la necesidad que tienen nuestras organizaciones de contar con un nuevo tipo de líderes socialmente responsables, dotados de talento y especiales capacidades de gestión, éticamente preparados tanto para asegurar el cumplimiento de los objetivos económicos y financieros de las empresas, como para asumir el nuevo enfoque en los negocios inclusivos, que les permita mantener operaciones productivas rentables, sostenibles, de alto impacto social, sujetas a los principios de transparencia y rendición de cuentas a todos sus stakeholders.

Con base en estas apreciaciones, dejamos abierta a nuestra comunidad RSE en Twitter la pregunta: ¿Qué cualidades y habilidades debe tener un líder socialmente responsable? Las respuestas, de una gran profundidad y sensibilidad, no se hicieron esperar:

@LilyCruzCaracol
Sensible,  proactivo,  estudioso, saber escuchar y con excelentes relaciones.

Sofia A.
@Zophia2014

Debe ser proactivo, objetivo, motivador, saber aplicar inteligencia emocional y el manejo de grupo, con visión de futuro y con excelentes habilidades para la toma de decisiones.

Agustín del Castillo  
@agustindc 

Un líder socialmente responsable debe tener interés no sólo en el "prójimo", sino visión de futuro para velar por el "próximo".

Marisabel Peña de Crespo
@marisabelpdec

Un líder socialmente responsable debe tener plena consciencia de su rol e impacto de sus acciones, pues cambiará realidades; actuar guiado por la ética, desplegando el modelaje a seguir en beneficio de los grupos de interés y la organización como tal,  para lo cual debe comprender, incentivar y aplicar el trabajo colaborativo, aspectos vitales para tomar las decisiones que pueden cambiar el rumbo empresarial y social.

Es necesario disponer de un elevado sentido del discernimiento para evaluar el impacto de sus decisiones en el entramado social y económico,  desarrollando practicas justas y honestas que le merecen respeto y credibilidad para vincularse con el contexto y moldear a la  sociedad.  El líder socialmente responsable aboga por la práctica de valores, favorece  la convergencia de las dimensiones ética y económica para el desarrollo justo de la RSE y, sobre todo, cuida, respeta y potencia el desarrollo de una vida humana entre humanos

José Bernardo Guevara
@jbguevara

El perfil del líder socialmente responsable: Un guía  inspirador, mediante el modelaje de respeto a los derechos humanos, los valores democráticos y el amor por la naturaleza.

Nani Dewendt
@nanidew
Debe ser una persona que transmita confianza y credibilidad, y demuestre que lo que hace es sincero.

Carolina Mata
@carolinamata01
Honestidad, responsabilidad y tolerancia.

Ivan Zúñiga
@ivanzucru
Empatía, congruencia, visionario, idealista, ético...

 @b3b3x3

Responsable, asertivo, probo, inteligente, dedicado, metódico, con don de gente, paciente, educativo, trabajador... Si cumple con al menos cuatro es un líder socialmente responsable.

Cisco Innovadores
@CiscoEEC

Es imprescindible tener un excelente manejo de grupo y motivar constantemente la colaboración y trabajo en equipo.

Keila Beatriz Caridad
@KeilaCaridad
Solvencia moral es, a mi juicio, el principal atributo que debe tener un líder de RSE.

Libia Pontón
@libiaponton
Integridad y buena escucha.

¡Gracias a tod@s por su participación!


(1):  Entrevista realizada a John Kotter por Patricia Delorme y Héctor Casinelli, para HSM Management. Septiembre de 1997.

Taller "Reimaginando la Estrategia Empresarial"

¿Podemos asumir la RSE como el eje transversal del modelo de negocios, haciéndola parte integrante del ADN corporativo y del proceso de direccionamiento estratégico de la empresa?

¿Qué herramientas de planificación, medición y control de gestión podemos utilizar, que nos aseguren una adecuada toma de decisiones?

¿Cómo promover una participación activa de todos los actores involucrados para lograr el desarrollo, la implantación y el seguimiento de estrategias y programas de RSE en nuestras empresas?

Encontrar las respuestas a estas interrogantes representa el punto central de este nuevo programa de formación ejecutiva de Gerencia y Cambio Organizacional, en el que se busca propiciar un espacio de diálogo y la discusión de ideas entre los participantes con relación al diseño, la implantación y la gestión estratégica dentro del enfoque del Balanced Scorecard (BSC), desarrollado por Robert Kaplan y David Norton, incorporando la dimensión de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) como un aspecto medular del ADN corporativo, permitiéndoles reimaginar opciones innovadoras para asumir el proceso de cambio en nuestras organizaciones, asegurando una exitosa toma de decisiones.

Programa del Taller

El Modelo de Direccionamiento Estratégico basado en el BSC:

- La empresa orientada a la estrategia.
- Los principios del direccionamiento estratégico.
- La gestión del modelo de direccionamiento estratégico:
  ¿qué procesos críticos deben mejorarse para propiciar la ejecución
   de la estrategia?,
   ¿cómo podemos vincular la estrategia con los planes operativos
    y el presupuesto?
- Cómo elaborar el Mapa Estratégico.

Reimaginando la estrategia empresarial:
El Ajedrez Estratégico de la RSE dentro del BSC

- La incorporación de la RSE como un aspecto medular del ADN corporativo.
- ¿Porqué y para qué ser una empresa socialmente responsable?
- La identificación de nuestros grupos de interés (Stakeholders).
- ¿Hacia dónde queremos ir en nuestras acciones de RSE?,
   ¿cómo avanzamos?, ¿cómo las gestionamos?, ¿cómo nos medimos?

Modalidad:  In company
Duración:   16 horas académicas

Para obtener mayor información sobre éste u otros programas disponibles, puede contactarnos a través de los emails  gerenciaycambio@gmail.com - reimaginarse@gmail.com o por nuestra cuenta en Twitter: @gerenciaycambio 

Perspectivas Sociales 2012

“La cohesión social es un enlace y condición 

para la convivencia y la paz colectiva”

Germán Toro 

Alianza Social

El tema de la cohesión social basada en la confianza, la comprensión, la tolerancia y el sentido de pertenencia como elementos indispensables para la reconciliación nacional será el eje medular del foro “Perspectivas Sociales 2012: De la pertenencia a la cohesión social”, organizado por la Alianza Social de la Cámara Venezolano Americana de Industria y Comercio (venamcham), el cual se llevará a cabo el próximo 14 de marzo en la Quinta La Esmeralda, Caracas.

El desarrollo del evento comprende la participación de un calificado panel que disertará sobre el papel de la educación, la responsabilidad social empresarial, la divulgación y promoción de valores y actitudes ciudadanas en la construcción de una visión compartida que permita avanzar hacia una mejor sociedad, mucho más justa e inclusiva:

-  Educación para transformar el país
   Padre Luis Ugalde.
   Director del Centro de Reflexión y Planificación Educativa (CERPE)
   de la Compañía de Jesús.

-  Ética y Cohesión Social: 
   Fundamento y finalidad de la Responsabilidad Social Empresarial
   Víctor Guédez.
   Presidente de Consultoría en Ética y RSE (CERSE).

-  Comunicación Responsable: 
   Divulgación y promoción de valores y actitudes ciudadanas
   Fernando Legrand
   Editor de RSE Online y Coordinador Académico de CapacitaRSE

-  ¿Cómo andamos por dentro los venezolanos? 
   Una mirada a nuestro bienestar subjetivo
   Gerver Torres.
   Director de Liderazgo y Visión

La RSE frente a la crisis: una ventana a la reflexión...

Hablar de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) se ha hecho una actividad común dentro de cualquier escenario o foro de discusión empresarial, lo que nos ha permitido ver con satisfacción cómo la comprensión del concepto y su alcance han venido evolucionando dentro de una visión mucho más amplia, asumiéndola como una cuestión cultural, un modo de actuar y de entender la interrelación de la empresa con su entorno social, económico y medioambiental, lo que necesariamente debe motivar la reflexión sobre el verdadero papel a ser asumido por todos los actores que intervienen en ella.

Estamos totalmente de acuerdo en que la dinámica empresarial no puede mantenerse aislada de la realidad social que le rodea, que se hace necesario conjugar las actuaciones, los requerimientos y las responsabilidades de todos los interlocutores sociales, estando atentos a los cambios y consolidando las relaciones entre todos los grupos de interés (stakeholders), pero bajo la premisa de que todos son necesarios, de que se necesitan mútuamente para poder lograr la "integración social corporativa"  de la que nos hablaban Michael Porter y Mark Kramer en "Estrategia y Sociedad".   Adecuarnos a un entorno de crisis requiere, necesariamente, promover un cambio de actitud en la alta dirección, incrementando esfuerzos en el desarrollo de estrategias, políticas y programas que articulen respuestas adecuadas a las nuevas exigencias del entorno, pero de una manera responsable en el manejo de sus relaciones  corporativas, apartándose de campañas comunicacionales que asuman la RSE como una moda pasajera de gestión empresarial o como una simple técnica de mercadeo de imagen, que pueden tener un efecto contraproducente al erosionar la confianza en sus grupos de interés, lo que debe permitir una salida reforzada de la crisis en la medida en que las empresas se comprometan en pasar del dicho al hecho, integrando de manera efectiva la RSE en su modo de entender la estrategia empresarial, lo que implica una mayor presencia de ésta en las agendas de la alta dirección y el replanteamiento de los enfoques bajo una óptica más innovadora.

No puede plantearse un escenario de RSE en donde sólo uno de los actores mantenga una posición de dominio, o sustentado en un esquema de "suma cero" en donde el logro de sus objetivos signifique necesariamente la anulación de los otros actores, lo que conllevaría a la profundización de las diferencias sociales, creando importantes brechas y comprometiendo negativamente la consecución de las metas del desarrollo sostenible, dentro de un nuevo enfoque de negocios inclusivos que permita mantener operaciones productivas y económicas rentables, de alto impacto social y medioambiental, sujetas a principios éticos, de transparencia y de rendición de cuentas entre todos los actores.  Esta apreciación está particularmente referida a nuestros países iberoamericanos, en donde las principales diferencias en los niveles de desarrollo y de gestión de la RSE tienen mucho que ver con las realidades y condiciones del entorno en el que se definen las políticas de integración social, muchas veces más orientadas hacia los intereses y/o parcialidades políticas, hacia la adopción de esquemas populistas o asistencialistas que propiamente hacia la promoción de esfuerzos por lograr una verdadera cohesión de todos los sectores, que asegure un verdadero y sostenible bienestar social.

Tampoco podemos pensar en un esquema de RSE en donde el sector público, o cualquiera de los otros interlocutores sociales, se planteen como objetivo el debilitar la capacidad de producción de las empresas, erosionando sus capacidades competitivas y amenazando su propia existencia; los programas sociales y los esquemas alternativos de participación deben verse como elementos estratégicos del proceso de desarrollo económico y social, pero no como antagonistas. Un verdadero esquema de "integración social corporativa" está basado, precisamente, en la suma de las partes, en el aprovechamiento de sinergias, pero no en la división, se trata más de complementar estratégicamente todos los esfuerzos hacia la consecución de una mejor sociedad, mucho más justa e inclusiva.

Unas líneas para la reflexión...

Algunos Tips para asumir la RSE en tiempos de crisis

• Las empresas deben reflexionar sobre el significado de la RSE en su entorno económico y social, entendiendo qué asuntos son realmente importantes, lo que implica pensar en el futuro, estando atentos a los cambios del entorno y consolidando excelentes relaciones con sus grupos de interés (stakeholders).

• Debe existir un alto grado de compromiso de la alta dirección, mostrando un interés activo y estando al día de cuáles son los pasivos de confianza de la empresa (aquellos asuntos que influyen negativamente en su capacidad para generar confianza social, o que afecten las relaciones con sus stakeholders).

• Debe integrarse la RSE como parte de los principios rectores y de la estrategia corporativa, asumiéndola como una cuestión cultural, un modo de actuar y de entender toda la organización, extendiéndola a todas las personas que la integran.

• Mantener una adecuada gestión de la cadena de suministro debe ser entendida como una medida clave para evitar los riesgos reputacionales, en los que una mala práctica puede afectar negativamente la percepción social sobre el desempeño corporativo, dando al traste con los esfuerzos que haya realizado en materia de RSE.

Imagen: 

Apple Store. Fifth Avenue, New York

(c) Luis Carapaica

Persistencia: el motor del cambio

"Si hoy fuese el último día de mi vida, 

¿querría hacer lo que voy a hacer hoy? 

y si la respuesta era No 

durante demasiados días seguidos, 

sabía que necesitaba cambiar algo"

Steve Jobs

Esta reflexión de Steve Jobs, que leemos a tan pocos días de su sentida desaparición física, nos motivó a escribir un post un tanto diferente a los anteriores, que nos permitiera hacer una suerte de autoevaluación crítica acerca de cómo asumimos nuestro proceso de adecuación al cambio, de cara a la consecución de las metas, objetivos o desafíos que nos hemos impuesto en cada una de las diferentes etapas que atravesamos en nuestras vidas, las cuales condicionan de una manera determinante tanto nuestro comportamiento como la apreciación de las situaciones que se nos presentan en cada una de ellas.

No son pocas las ocasiones en las que todo pareciera salir justo del modo inverso al que las planificamos, en algunos casos positivamente cuando exceden nuestras expectativas o probabilidades de éxito, pero en otros dejando un amargo sabor cuando dan al traste con nuestros planes y/o proyectos, imprimiendo en nosotros un sentido de frustración, de desmotivación e impotencia que, de no ser manejado adecuadamente, puede conducirnos a asumir una conducta derrotista, desenfocada de la realidad, que nos impide evaluar objetivamente otros horizontes u opciones alternativas para orientar nuestros planes de vida. Si tomamos como punto de referencia a Steve Jobs para soportar esta reflexión podemos encontrar que a lo largo de su vida, en cada uno de los momentos de caída o de éxito que le tocó atravesar, siempre mantuvo un elemento constante que le permitió seguir en pie, dispuesto permanentemente a lograr sus metas: ¡persistencia!

Esa persistencia, unida a sus especiales habilidades para la creatividad, la innovación, así como la inconformidad o insatisfacción que siempre demostró frente a las conductas estereotipadas que frenan la expansión del conocimiento y el desarrollo integral de las capacidades y el talento personal, hicieron de él una mezcla explosiva de liderazgo visionario, emprendedor, que supo adecuarse  (...y adelantarse) a las realidades y exigencias del entorno para encontrar el éxito en cada situación, lo que le llevó a ganarse la admiración de muchos y el odio de otros a lo largo de su corta vida.

No resulta exagerado expresar, a riesgo de que se nos tilde como fanáticos, que todos llevamos dentro de nosotros un Steve Jobs que nos mueve a plantearnos metas, a desarrollar y mantener principios que, a pesar de los cambios que pueda experimentar el entorno en el que nos desenvolvemos, permiten unir los diferentes puntos de nuestras respectivas dimensiones dentro de una visión compartida, brindándonos una razón de ser, una plataforma de apoyo sobre la cual estructurar nuestro propio direccionamiento estratégico personal para alcanzar los objetivos y metas que nos hemos trazado como horizontes. Aún en sus últimos momentos, cuando sus capacidades físicas no le acompañaban al mismo nivel de energía intelectual, emprendedora y visionaria que siempre le caracterizaron, Steve se mantuvo fiel a sus principios, aferrándose a ellos con pasión, amando siempre lo que hacía hasta el punto de volverse cada día más exigente consigo mismo y con todos quienes le rodeaban, convencido de que esa persistencia  era precisamente lo que distingue a los emprendedores con éxito de aquellos que se dan por vencidos en los momentos más duros de sus vidas, sin ver más allá de las dificultades asociadas a los nuevos retos, como olvidando que aún cuando todo proceso de cambio puede resultar una tarea traumática también nos brinda una excelente oportunidad para repensarnos, para hacer una autoevaluación crítica de nuestro amor propio,  autoestima, moral, autoconfianza y la capacidad para enfrentar y adecuarnos a las nuevas situaciones, dejando a un lado todo aquello que nos ancle al pasado y nos impida prepararnos para lograr el éxito.

Bien lo expresaba Steve en su célebre discurso pronunciado, el 15 de junio de 2005, en la Universidad de Standford, California: "Tu tiempo está limitado. No lo desperdicies viviendo el sueño de otra persona. No te dejes arrastrar por los dogmas, que es lo mismo que vivir con los resultados del pensamiento de otras personas. No dejes que el ruido de las opiniones de otros ahoguen completamente tu voz interior. Y más importante, ten el valor de seguir a tu corazón y a tu intuición. Ellos, de algún modo, ya saben en lo que verdaderamente te quieres convertir. Todo lo demás es secundario".

La web 2.0 como agente de cambio

Mucho más allá de ser una red social y colaborativa, dominada por y para los usuarios, la web 2.0 es un inmenso laboratorio de relaciones humanas en el que interactúan diariamente millones de personas a nivel global,  representando una excelente herramienta para propiciar un mayor acercamiento y participación de las empresas con sus grupos de interés (stakeholders), dentro de un modelo de cooperación basado en la gestión del conocimiento, al tiempo que les permite disponer de un amplio caudal de información sobre los hábitos y tendencias de ese cliente que ha dejado de ser un sujeto pasivo para convertirse en un hiperusuario que actúa en muchas situaciones y roles diferentes, innovador, que busca la satisfacción integral de sus necesidades, de una manera inteligente, personalizada, responsable y socialmente comprometida.

El desarrollo de la web 2.0 ha significado un impacto significativo en la gestión de los medios de comunicación tradicionales, ya que aún cuando los elementos del proceso de comunicación siguen siendo los mismos (emisor, receptor, mensaje, canal y código) los roles han cambiado, pasándose de un modelo unidireccional a otro de tipo multidimensional, en donde el propio receptor de ha convertido en otro emisor, con la ventaja de la utilización de excelentes recursos multimedia a través de las tecnologías de información y comunicación (TIC). Un usuario insatisfecho, por ejemplo, podría estar generando opinión permanente sobre la empresa, su marca, sus productos o su comportamiento como empresa socialmente responsable, llegando a miles de usuarios en todas partes del mundo, lo que puede afectar negativamente su reputación corporativa. En el caso de los medios de comunicación tradicionales, la consigna debe estar en asumir un proceso de cambio organizacional y de adecuación a las nuevas realidades del entorno, promoviendo la participación activa de sus usuarios y grupos de interés de una manera totalmente interactiva.

No existe una receta preconcebida para lograr una participación activa y exitosa dentro de las redes sociales, ya que ello va a depender en todo momento de la definición y alcances de nuestra propia estrategia, de los objetivos que estemos apuntando para su logro y, en especial, de la constancia, seriedad, profesionalismo, respeto y la importancia con que asumamos la presencia en ellas. Lo que si debe mantenerse presente en todo momento es que no podemos participar dentro de las redes sociales sin un objetivo claro, sólo por el simple hecho de que todas las empresas de nuestro sector de actividad o los competidores ya tengan presencia en ellas, ya que podemos generar el efecto contrario en nuestros grupos de interés y, aún más importante, es que debemos asumir siempre nuestra propia identidad dentro de los grupos de discusión en los que participemos.

La idea central debe ser la participación activa dentro de las redes sociales, pero siendo respetuosos de las dinámicas de grupo y los códigos de comportamiento existentes para cada tipo de red, entendiendo que la comunicación debe hacerse en las dos direcciones y no en una sola vía, ya que ello rompería el principio básico de interacción, de compartir ideas y posiciones, así como de confrontar puntos de vista diferentes, pero no de una manera automática sino plenamente consciente, responsable y crítica.

Una buena estrategia debe estar, en nuestro criterio, más en entender cómo interactuamos dentro de las comunidades virtuales, en cómo podemos agregar valor a las discusiones y en tratar de conocer las tendencias de comportamiento, para lo cual deben tenerse en cuenta los siguientes aspectos:

Ser, no parecer:

Es la idea central de las redes sociales, llevando implícitas la transparencia y la ética como valores que garantizan la interrelación con nuestros grupos de interés.

Entender de qué se trata:

Ser un actor activo dentro de la web 2.0 supone una actitud para escuchar, conversar, aprender y compartir, dejando de lado las ideas preconcebidas que limitan nuestra participación. Es vital mantener presente que detrás de cada computador en la red está interactuando inteligentemente un ser humano, expresando sus puntos de vista, manifestando sus expectativas y sumando adhesiones a sus aportes, por lo que no debemos incurrir en el error de subestimar su participación.

Disposición a comunicar todo:

Debemos evitar el hablar sólo de nosotros mismos, la idea es integrarse y darle cobertura a lo que otros hacen y que podríamos apoyar; es decir, darle espacio a los comentarios y opiniones de una manera plural.

No limitarnos a nuestros temas principales:

Se requiere aprovechar al máximo la transversalidad de las redes sociales, en especial para la conformación de grupos  y de comunidades virtuales por áreas de interés.

Asumir una actitud abierta, comprensiva y moderadora:

Saber escuchar, saber responder, conversar, colaborar y compartir un ambiente cordial son elementos claves dentro de la web 2.0, valorando y respetando las opiniones de los demás, entendiendo y apreciando la diversidad, pero al mismo tiempo manteniéndonos firmes a la hora de cortar malos modos o comportamientos.

Adoptar el esquema de valores 2.0:

Participar activamente en las redes sociales no significa apartarse de valores éticos universales como la honestidad, el respeto, la humildad, reciprocidad y la colaboración.

Responder y adecuarse al cambio

"El cambio es abrumador cuando

 se hace en contra de nosotros,

pero estimulante cuando lo hacemos nosotros"

Rosabeth Moss 

A lo largo de nuestra vida personal, profesional y laboral nos ha tocado enfrentar variadas y complejas situaciones de cambio, requiriendo cada una de ellas de respuestas muy diferentes para poder asumirlas con éxito o, en el peor de los casos, minimizar su impacto para lograr sobrevivir en un mundo cambiante como el actual; sin embargo, aún cuando podamos internalizar que el cambio es, en sí mismo, un proceso constante que nos acompañará permanentemente, no siempre es fácil percibirlo como una oportunidad para mejorar, visualizando nuevos escenarios y reimaginando nuevas maneras para derribar, construir y reconstruir estructuras, costumbres y formas de pensar.

Responder y adecuarse al cambio puede resultar una tarea traumática debido a nuestra naturaleza humana como especie resistente al cambio, por cuanto estan inmersos aspectos vitales como el amor propio, la autoestima, moral, autoconfianza y la capacidad para enfrentar y adecuarnos a las nuevas situaciones, por lo que la respuesta a este complejo reto está en nosotros mismos, en la forma en que podamos integrar nuestras distintas visiones y apreciaciones de la realidad en una sola, dejando a un lado todo aquello que nos ancle al pasado y nos impida prepararnos para lograr el éxito.

En nuestro caso personal la paradoja está en que, tras haber interactuado por años como consultor con distintos enfoques, modelos y herramientas metodológicas para administrar los procesos de cambio, esta respuesta me llegó de manera inesperada en la visión franca, sencilla y práctica de mi hijo, en ese entonces de ocho años de edad, mientras paseábamos en invierno por las orillas del río Potomac, en la ciudad de Wahington, D.C.  De acuerdo con él los trozos de hielo en el cauce del río representaban los sueños, metas y cambios que esperamos de la vida, muy parecidos a piezas de Lego que podemos ir pegando o despegando a nuestro gusto, amoldándolas al tamaño de nuestros deseos o de las situaciones que se nos presenten, debiendo sólo esperar el momento oportuno  para ver su transformación a otro estado, en una realidad de colores divertidos, cálida y placentera como ocurre al llegar la primavera, recordándome que meses atras habíamos estado en el mismo lugar y se veía muy diferente, pero ahora teníamos  otro enfoque, otro clima y otra oportunidad para pensar en nosotros mismos, para soñar y visualizar nuevas ideas, para descubrir lo importante que pueden llegar a ser los pequeños detalles para transformar esos sueños e ideas en realidades.

Partiendo de esta interesante visión nos permitimos destacar los siete estadios de la reacción al cambio, desarrollados por Graham Wilson en Making Change Happen, a los fines de poder apreciar las distintas fases que debemos asumir a nivel personal, con sus respectivas variaciones en la autoestima, al momento de enfrentar las nuevas realidades, retos y desafíos que comporta todo proceso de cambio:

1) Parálisis:

Se percibe el cambio como algo amenazador y desafiante, frente al cual nos sentimos desorientados, abrumados, sumidos en una especie de shock en el que no sabemos qué hacer ni qué decir.

2) Negación e incredulidad:

Se manifiesta como respuesta una actitud a minimizar tanto el cambio como sus efectos, ya sea trivializándolo o negándolo por completo, convirtiéndose en un importante factor de resistencia.

3) Dudas propias y emociones:

Una vez conscientes de la necesidad de cambiar, nos enfrentamos a una situación de inseguridad e impotencia frente a los nuevos retos, en donde podemos pensar que las cosas han escapado de nuestro control, trayendo consigo una alta carga de emociones y sentimientos  encontrados, frustraciones y dudas sobre nuestra propia capacidad para controlarlas.

4) Aceptación del cambio:

Se considera este etapa como el punto más bajo de nuestro amor propio, en donde aceptamos el cambio por lo que representa en sí mismo. El proceso de aceptación puede ser lento, con una gran cantidad de altibajos y retrocesos, hasta el momento en que finalmente cortamos nuestras conexiones con el pasado para asumir los nuevos desafíos.

5) Adaptación y pruebas:

En la medida en que nos adaptamos al medio ambiente generado por el proceso de cambio, se despiertan nuevas energías en nosotros que nos permiten visualizar enfoques y formas alternativas para asumir los retos.

6) Búsqueda de un significado:

A pesar de haberlo aceptado, nuestra visión del cambio puede diferir sensiblemente de la realidad o de las circunstancias que nos ha tocado enfrentar, planteándonos como interrogante adónde nos conducirá todo ello y si estamos, o no, conformes para asumirlo.

7) Interiorización:

Después de haber aceptado el cambio, adecuarnos a el y encontrarle un signficado, somos objeto de profundas variaciones en nuestra conducta, moral y autoestima que nos permitirán pasar de un estadio al siguiente, haciéndonos actores activos y comprometidos con el proceso de cambios.

Imagen:

Potomac River, Washington, DC.

(c) 2011. Luis Carapaica

La Estrategia de Sostenibilidad

Una estrategia de sostenibilidad empresarial no alineada con nuestro entorno supone una mala elección de las ventajas competitivas. Los entornos cambian rápidamente y el marco estratégico siempre debe ser coherente para la efectividad del control de gestión, por lo que la adopción de nuestra estrategia  debe contener, en sí misma, la cadena de creación de valor de la organización, permitiendo su alineación con la estructura y procesos, al tiempo que debe propiciar la implantación de un sistema de gestión sostenible y la construcción de indicadores para alcanzar los  niveles de desempeño deseados, propiciando que el direccionamiento estratégico y la realidad del día a día vayan por el mismo camino, lo que hace necesaria no sólo la definición de una buena estrategia, sino el asegurar que ésta pueda ser entendida y compartida por todos en la organización, logrando una participación activa en el proceso de difusión como condición para asegurar el compromiso y la credibilidad en la estrategia.

Sin embargo, lograr ese direccionamiento para la creación de valor a nivel de toda la organización no es tarea fácil y, en la mayoría de las ocasiones, llega a recibir menos importancia que la generación de valor en las unidades de negocios, enfocándose las prioridades, acciones y recursos hacia las partes y no hacia el todo, sin coordinación alguna entre ellas, duplicando esfuerzos, agregando costos innecesarios y disputándose los mismos clientes, sin que ello se traduzca en mejores resultados.

Ninguna organización puede funcionar adecuadamente si las distintas unidades que la conforman actúan como compartimientos estancos, aislados, que no mantienen relación con el resto de la organización; por ello, es imperativo remover las barreras existentes entre las personas, las áreas funcionales y las unidades para poder aprender a trabajar juntos como un verdadero equipo, como un todo indivisible en el que sus componentes interactúan entre sí para lograr los objetivos y resultados previstos, sin que ello signifique nuestra acción individual a expensas del todo ni actuar como un grupo en donde el interés sea únicamente el de mantener cuotas de poder dentro de los círculos de influencia, sino totalmente integrados y alineados hacia el logro de una meta común: ¡el éxito!  

Algunas recomendaciones para la adopción de una estrategia de sostenibilidad

• Identifique sus objetivos estratégicos, incorporando la RSE como un aspecto medular del ADN corporativo.
• Adopte un esquema de alineamiento estratégico de la organización con sus objetivos estratégicos de RSE.
• Integre el marco estratégico con su cadena de valor,  estructura organizativa, procesos y el desarrollo de los negocios  dentro de un esquema de gestión integral de la RSE.
• Seleccione los indicadores de sostenibilidad que conformarán su esquema de medición de gestión. Recuerde que aquello que no se mide no se puede gestionar, y si no se controla se hace mal o se deja de hacer.
• El manejo de indicadores de gestión nos permite visualizar el cumplimiento o no de nuestros objetivos estratégicos en materia de sostenibilidad y RSE.
• Para cada indicador de gestión debemos fijar metas bien definidas, ambiciosas pero posibles.
• Equilibre sus operaciones de corto plazo con los objetivos de largo plazo para asegurar una ejecución estratégica exitosa.
• Recuerde que los procesos operacionales y estratégicos son esenciales para un desempeño superior, pero funcionan de maneras muy diferentes.
• Mantenga el seguimiento y revisión de todos sus procesos críticos.
• Propicie un entorno participativo de gestión para el desarrollo de un modelo mental común en la organización (visión compartida).

Imagen:
Playa Caracolitos.
Estado Miranda, Venezuela.
(c) 2011. Luis Carapaica

El ajedrez estratégico de la RSE (I): El modelo de direccionamiento estratégico

El diseño y la puesta en marcha de un modelo de direccionamiento estratégico basado en el enfoque del Balanced Scorecard (BSC), desarrollado por Robert Kaplan y David Norton (1), nos aporta una interesante herramienta para traducir la estrategia en algo sencillo, que puede ser compartida y gestionada por todos en la organización, siendo fácilmente convertible en acciones concretas, medibles, asegurando que la estrategia y el día a día corporativo marchen por el mismo camino. 

Podemos considerar el pensamiento estratégico como el arte de desempeñarse mejor que la competencia, tomando en cuenta que ésta trata de hacer lo mismo con nosotros; para ello, nos permitimos hacer una analogía entre el desarrollo del modelo de direccionamiento estratégico y la práctica del ajedrez, considerado como la máxima expresión del pensamiento estratégico, pero incorporando el concepto de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) como un aspecto medular del ADN corporativo, asumiéndola como una cuestión cultural, un modo de actuar y de entender la interrelación de la empresa con un entorno cada vez más exigente, en el que ya no se rinden cuentas única y exclusivamente a los accionistas, sino que deben tomarse decisiones de consenso con todos nuestros grupos de interés (stakeholders), orientando los esfuerzos hacia la adopción de metas empresariales compatibles con los tres vértices del desarrollo sostenible: valor social, valor económico y valor medioambiental.

Desarrollo del juego

Al igual que en el caso de la estrategia corporativa y la dinámica de los negocios, el desarrollo del ajedrez es tan complejo que aún a los mejores jugadores se les hace muy difícil llegar a considerar todas las combinaciones posibles, por lo que se requiere una especial capacidad para visualizar las oportunidades, retos y riesgos que presenta el entorno, estando atentos a los cambios, tomando posiciones estratégicas, adelantándonos a la competencia y consolidando nuestras relaciones con los stakeholders, bajo la premisa de que todos son necesarios y que se necesitan mutuamente para poder lograr la "integración social corporativa"  de la que nos hablaban Michael Porter y Mark Kramer en "Estrategia y Sociedad" (2).

El desarrollo del juego, de movidas secuenciales, contempla tres etapas básicas:

1) Apertura: 

Comprende las primeras jugadas, en donde las piezas van saliendo de sus casillas iniciales para ir tomando posiciones. Esta primera etapa coincide con la evaluación de nuestro entorno de negocios, incluyendo el monitoreo de la competencia; el reconocimiento de nuestras fortalezas, opciones, debilidades y amenazas (análisis FODA); la introducción del portafolio de  productos y servicios en el mercado, con una importante inversión en logística, distribución, mercadeo y publicidad, todo ello enmarcado dentro de nuestro Plan Estratégico, Plan Operativo y Presupuesto.

2) Medio juego: 

Durante esta etapa los dos bandos aún mantienen muchas de sus piezas y peones en posiciones estratégicas, entrando en un intenso conflicto que, a nivel corporativo, se traduce en una guerra encarnizada con la competencia por el posicionamiento y liderazgo dentro del mercado. El desarrollo de esta etapa es determinante para el desenlace del juego, ya que de nuestras decisiones estratégicas y movimientos operativos (tácticos) dependerá la consecución de las metas trazadas, así como la consolidación de relaciones con nuestros stakeholders.

3) Final:

Etapa decisiva en la cual quedan muy pocas piezas y peones en juego, por lo que se requieren movimientos estratégicos de mayor complejidad. Al igual que ocurre en la práctica de los negocios, el ajedrez puede llegar a comprender muchos juegos en uno, lo que implica estar atentos a los cambios y oportunidades del entorno, desarrollando tácticas y habilidades muy diferentes en cada una de las etapas.

El Tablero

Imagen: Chess Board - depositphotos 1620571

El ajedrez tiene lugar en un tablero cuadrado dividido en 64 casillas o escaques, distribuidas en 8 columnas verticales y 8 filas horizontales, disponiendo cada jugador de un área propia de 32 casillas. Traduciendo el modelo de direccionamiento estratégico corporativo a nuestro tablero, asignaremos a cada una de las filas su correspondencia con las perspectivas de nuestro mapa estratégico, desde y hacia las cuales se generan las relaciones causales y funcionales entre todas las unidades y aspectos que conforman la organización:

Fila 4:  Perspectiva Financiera y de Sostenibilidad.
Fila 3:  Perspectiva de Clientes.
Fila 2:  Perspectiva de Excelencia Operacional  (procesos internos).
Fila 1:  Perspectiva de Innovación y Aprendizaje.

Muchos autores recomiendan la incorporación de una quinta perspectiva al mapa estratégico, en la que se integrarían los aspectos regulatorios y sociales dentro de una aproximación al sentido de la RSE; sin embargo, éste no es nuestro caso, por cuanto consideramos que los aspectos correspondientes a la responsabilidad social son tangenciales a cada una de las cuatro perspectivas indicadas, debiendo incorporarse en los objetivos estratégicos, metas e indicadores de gestión respectivos, formando parte integrante de cada perspectiva.

Paralelamente, representaremos en cada una de las casillas de la primera fila un aspecto componente del sistema de gestión estratégica desarrollado por Kaplan y Norton: 

1A:  Obtener claridad y consenso sobre la estrategia corporativa.
1B:  Definir el enfoque estratégico.
1C:  Desarrollar un liderazgo efectivo.
1D:  Liderar el direccionamiento estratégico.
1E:  Desarrollar compromiso y un sistema de gestión basado en indicadores.
1F:  Definir objetivos y metas estratégicas.
1G:  Alinear programas y actividades.
1H:  Implantar un esquema oportuno de feedback.

Como quiera que el modelo de direccionamiento estratégico debe sustentarse en la generación de valor entre todas las unidades, se requiere alinear la organización hacia una misma dirección dentro de un proceso continuo, por lo que la gestión estratégica corporativa se convierte en una competencia medular demasiado crítica que debe quedar reservada a la Alta Dirección, para lo cual Kaplan y Norton (3) nos recomiendan la creación de una Gerencia de Gestión Estratégica que tendría a su cargo ocho (8) funciones, que a los efectos de nuestro tablero de ajedrez hemos situado en las casillas de la segunda fila:

2A:  Formulación de la estrategia y del esquema de planificación estratégica.
2B:  Alineación de todos los niveles organizacionales con la estrategia.
2C:  Comunicaciones estratégicas.
2D:  Coordinación del Balanced Scorecard (BSC).
2E:  Gestión de las iniciativas estratégicas requeridas para ejecutar la estrategia.
2F:  Coordinación del proceso de gobernabilidad corporativa.
2G:  Administración de la revisión del desempeño estratégico.
2H:  Gestión del proceso de cambio organizacional.

El ajedrez estratégico de la RSE (II):  Los protagonistas

(1):  Kaplan, Robert y David Norton.
           The Balanced Scorecard.
            Boston:  Harvard Business School Press, 1996, pp. 326.
(2):  Porter, Michael y Mark Kramer
            Estrategia y sociedad:  El vínculo entre ventaja competitiva 
            y responsabilidad social corporativa. 
            Boston: Harvard Business Review, Diciembre 2006, reimpresión R0612D-E, pp. 15.
(3):  Kaplan, Robert y David Norton.
            The Office of Strategy Management. 
            Boston: Harvard Business Review, octubre 2005, 
            reimpresión R0510D en Balanced Scorecard Report, 
            marzo - abril 2006, pp. 3-13. 
            . 

El ajedrez estratégico de la RSE (II): Los protagonistas

En el desarrollo del ajedrez cada jugador dispone de dieciséis piezas: Un Rey, una Dama (conocida popularmente como Reina), dos Alfiles, dos Caballos, dos Torres y ocho Peones.

Rey:

Es la máxima representación de la corporación (Alta Dirección), preside el Consejo Directivo y tiene a su cargo el garantizar los intereses de los accionistas (shareholders). Los cambios experimentados en el entorno global de negocios exigen de el una nueva visión estratégica caracterizada por un alto grado de compromiso, mostrando interés activo y estando al día de cuáles son los pasivos de confianza de la empresa (aquellos asuntos que influyen negativamente en su capacidad para generar confianza social, o que afecten las relaciones con sus stakeholders).

Neutralizar las operaciones del Rey representa el objetivo estratégico medular de la competencia, la cual no descansará hasta ver materializada una toma hostil (Take Over) dentro de una estrategia suma cero (Jaque Mate). Internamente, el Rey es un factor de referencia para el Talento Humano de la organización, por lo que sus actuaciones son seguidas detallamente por todos.

Dama:

Es la pieza que concentra más poder e influencia dentro del juego, pudiendo moverse tantos cuadros libres como se desee en horizontal, vertical o diagonal, lo que permite combinar en ella las opciones, proyección estratégica y capacidades tácticas de la torre y el alfil.

A nivel corporativo, la Dama asume el papel del CEO, exigiéndosele un liderazgo de equipos basado en el ejemplo personal, comprendiendo e incentivando el trabajo colaborativo, demostrando un alto nivel de responsabilidad y compromiso por cuanto sus decisiones impactan de una manera determinante  en el rumbo de la organización. El CEO debe poseer una amplia visión estratégica, flexibilidad y capacidad de adaptación para asumir de una manera proactiva los cambios en el entorno, además de una gran sensibilidad, talento y especiales habilidades de gestión, ser motivador, proactivo y, por sobre todas las cosas, debe saber transmitir credibilidad y confianza a todo el talento humano que conforma la organización.

El CEO tiene a su cargo la conducción estratégica corporativa, debiendo coordinar la adecuada integración entre las cuatro perspectivas, garantizando la consecución de los objetivos y metas dentro de los seis (6) principios del modelo de direccionamiento estratégico indicados en la siguiente gráfica:

Alfiles:

Los alfiles pueden moverse diagonalmente, en la sucesión de cuadrados del mismo color, alineados de tal manera que el uno toca el vértice del otro.                  

A nivel corporativo, el alfil izquierdo gestiona la perspectiva financiera y de sostenibilidad de nuestro mapa estratégico corporativo, lo que realiza en estricta coordinación y correspondencia con el CEO y las distintas unidades operativas, garantizando la consecución de los objetivos financieros que aseguran la rentabilidad de las operaciones, la satisfacción integral de las expectativas de los accionistas y la sostenibilidad de la organización, bajo un enfoque de responsabilidad social empresarial que permita generar valor en los tres vertices del desarrollo sustentable: valor económico, valor social y valor medioambiental. Entre los objetivos estratégicos contenidos en esta perspectiva podemos destacar el lograr una adecuada flexibilidad y alta capacidad de respuesta financiera; desarrollar un portafolio de negocios equilibrado y rentable, alineado con la identidad corporativa; optimizar la gestión de los activos, además de maximizar el rendimiento de los accionistas. 

El alfil derecho actúa sobre la perspectiva estratégica de los clientes, orientando sus movimientos hacia el desarrollo de relaciones duraderas y de alto valor agregado con nuestros clientes y stakeholders, basadas en la confianza y la satisfacción integral dentro de un esquema ganar-ganar que permita gestionar adecuadamente las oportunidades y riesgos.

Caballos:

Tienen a su cargo el desarrollo, la implantación y gestión de las perspectivas estratégicas de excelencia operacional (procesos internos) y de innovación y aprendizaje.  

El caballo izquierdo (flanco del Rey)  centraliza la gestión de los procesos hacia la excelencia operacional, soportados en movimientos de L a cuatro espacios:  1) Direccionar la actuación corporativa; 2) desarrollar competencias estratégicas; 3) gestionar información y soporte para la generación de valor; y 4) impulsar el desempeño organizacional.  

Por su parte, el caballo derecho (flanco de la Dama) galopa sobre la perspectiva de innovación y aprendizaje, en movimientos de L a cuatro espacios que buscan la consolidación del Talento Humano como el más importante de los activos intangibles de la organización: 1) Desarrollar un sistema de motivación y de gestión por competencias; 2) propulsar el cambio organizacional; 3) implantar el plan de adiestramiento; 4) mejorar la visión del negocio y desarrollar una cultura organizacional de amplio arraigo.

Torres:

La torre izquierda comprende los movimientos del Gerente de RSE de la corporación, el cual debe tener una visión estratégica de largo plazo; entender el negocio, la estrategia y el entorno de una manera integral, adelantándose a todas las situaciones y retos que puedan presentarse; desarrollar una estrecha relación y colaboración con todos los directivos, los mandos intermedios y el personal técnico y operativo, entendiendo sus preocupaciones, expectativas y tomando en cuenta sus ideas y aportes. 

Los movimientos al frente de la torre izquierda implican el desarrollo de excelentes habilidades para el diálogo, la negociación y la conciliación entre todos los grupos de interés de la organización, propiciando la adopción de una visión compartida que actúe como el ADN, permitiendo la integración del Talento Humano con base en la misión, visión, objetivos y valores corporativos, destacando el compromiso con la estrategia a través del aprendizaje, la participación en equipos de trabajo funcionales y la sinergia entre todas las unidades. Sus movimientos laterales están relacionados con la utilización de los diferentes enfoques, estándares y buenas prácticas de gestión  disponibles para la RSE, tales como los 10 Principios del Pacto Global de las Naciones Unidas, los esquemas de reporte y memorias de sostenibilidad basados en la Global Reporting Initiative (GRI), las Normas ISO 26000 y SAI SA8000, el sistema de gestión SGE 21 de Forética, el modelo de direccionamiento estratégico de Gerencia y Cambio Organizacional, además de los Indicadores de RSE del Instituto Ethos, entre otros. 

La torre derecha complementa la estrategia de RSE a través de los movimientos tácticos del Community Manager, que actúa mediante la interacción permanente con nuestros stakeholders, escuchando, conversando, integrándose y aprendiendo de ellos para construir, hacer crecer, gestionar y dinamizar comunidades dentro de la web 2.0, todo ello dentro de un estricto apego a los valores de la RSE 2.0: Transparencia, respeto, humildad, reciprocidad y colaboración. Los movimientos estratégicos del Community Manager deben enfocarse hacia el  entender cómo interactuamos dentro de las comunidades virtuales, en cómo podemos agregar valor a las discusiones y en tratar de conocer las tendencias de comportamiento, para lo cual deben tenerse en cuenta los siguientes aspectos:

• Ser, no parecer:  Es la idea central de las redes sociales, llevando implícitas la transparencia y la ética como valores que garantizan la interrelación con nuestros stakeholders.

• Entender de qué se trata: Ser un actor activo dentro de la web 2.0 supone una actitud para escuchar, conversar, aprender y compartir, dejando de lado las ideas preconcebidas que limitan nuestra participación. 

• Disposición a comunicar todo:  Debemos evitar el hablar sólo de nosotros mismos, la idea es integrarse y darle cobertura a lo que otros hacen y que podríamos apoyar; es decir, darle espacio a los comentarios y opiniones de una manera plural.

• No limitarnos a nuestros temas principales:  Se requiere aprovechar al máximo la transversalidad de las redes sociales, en especial para la conformación de grupos  y de comunidades virtuales por áreas de interés. 

• Asumir una actitud abierta, comprensiva y moderadora:  Saber escuchar, saber responder, conversar, colaborar y compartir un ambiente cordial son elementos claves dentro de la web 2.0, valorando y respetando las opiniones de los demás, entendiendo y apreciando la diversidad, pero al mismo tiempo manteniéndonos firmes a la hora de cortar malos modos o comportamientos.

Peones:

Los peones representan cada uno de los grupos de interés o stakeholders que tienen impacto directo, o que se ven afectados por las actividades, los productos y/o servicios de la organización: Empleados, clientes, proveedores, accionistas, comunidades locales, sociedad civil (asociaciones, ONGs, voluntariado), sector público y medios de comunicación.

Dentro de la estrategia corporativa tradicional se incurre, con mucha frecuencia, en el error de menospreciar la importancia de los stakeholders, considerándolos como simples peones que confrontan las barreras de los entornos de negocios, cuando en realidad representan los actores más importantes de la dinámica empresarial.

Se recomiendan como movimientos estratégicos el fortalecimiento del diálogo y la confianza con los stakeholders, basándose en una relación ganar-ganar que promueva la comprensión de los principios de relevancia, exhaustividad y capacidad de respuesta.

El ajedrez estratégico de la RSE (I): El modelo de direccionamiento estratégico