17 de julio de 2009

Gobierno Corporativo y Responsabilidad Social Empresarial

Por Alejandro Correa (1)

Dada la gran cantidad de información que vinculan los temas de Gobierno Corporativo y Responsabilidad Social Empresarial, me permito hacer referencia al trabajo de la profesora y socióloga Anita Weiss-Belalcázar (Innovar 2003) a manera de resumen, el cual quizás nos ayude a entender un poco más este nexo.

El Gobierno Corporativo, como mencionamos anteriormente en nuestro artículo: “Gobierno Corporativo: Motivación, Interpretación y Beneficios”, surge dada la preocupación de los inversionistas ante un posible mal uso del capital invertido y en consecuencia; la no obtención de un retorno a futuro, producto de una posible gestión inadecuada por parte de la Gerencia.

En la literatura sobre el tema, se mencionan diversos modelos de Gobierno Corporativo pero en general se destacan los siguientes:

El modelo orientado hacia los accionistas (shareholders).

Surge del predominio del mercado de capitales como fuente de financiación y control empresarial en Estados Unidos y paulatinamente también en otros países. En la década de los noventa se nombraron en los distintos países comisiones para promover el control y la transparencia en el manejo empresarial. En Alemania se promulgaron normas como la Ley para el Control y la Transparencia (KonTraG) en 1998, la cual tuvo un impacto altamente beneficioso en las pequeñas empresas más que en las grandes empresas (H. Duecker, 2009).

Sin embargo, la búsqueda e implementación de medidas que garanticen el máximo rendimiento del capital, puede llevar a la necesidad de despidos, disminución de mano de obra, aumento del subcontrato o externalización de procesos productivos, que afecten los intereses de los trabajadores.

El modelo orientado hacia los sectores que afectan o son afectados por la actividad empresarial (stakeholders).


Este modelo se origina en Alemania y se caracteriza principalmente por ciertos factores claves, los cuales mencionamos a continuación (Jurgens y Rupp, 2002):

1) El papel dominante de los bancos en la dirección empresarial.

Tradicionalmente en Alemania los bancos eran la principal fuente de financiamiento externo para las empresas. Con la globalización y el continuo crecimiento del mercado de capitales, cambia el papel de los bancos, que comenzaron a actuar vinculados a los fondos de pensiones y de inversión, enfocando su gestión hacia la valorización de las acciones. A través del mercado de capitales se fortalecen los inversionistas institucionales, como los fondos de pensiones y se producen flujos de capital a nivel global. El nexo entre banco y empresa cambia en la medida en que los bancos acentúan su carácter de inversionistas y a su vez, de representantes de accionistas minoritarios.

2) La participación de los trabajadores en los órganos de dirección y control de las empresas.

Otra característica del modelo alemán, establece la participación de los trabajadores y de los sindicatos en los órganos de dirección de las empresas. Los trabajadores tienen derechos de participación en algunos asuntos y derechos de información, consulta y posibilidad de veto, en otros. En los Consejos de Fábrica (órganos de gobierno en empresas que se hayan bajo el control directo de los trabajadores) los trabajadores pueden intervenir en asuntos sociales, de personal y económicos, tales como la clasificación y reclasificación laboral y los despidos. Igualmente tienen derecho a recibir información sobre cierre, absorción y fusiones.

3) La orientación centralizada de la dirección empresarial hacia la producción, en lugar del rendimiento financiero.

En las décadas de los años setenta y ochenta, al contrastarse, por ejemplo, el desarrollo industrial en Alemania y el decremento de la industria en Inglaterra, las diferencias se atribuían a divergencias en los modelos de Gobierno Corporativo. Una manifestación de esta diferencia eran las prioridades que tenían los gerentes de uno y otro país. En Inglaterra daban más importancia a los fines financieros y al objetivo de gerenciar procesos de fusión y adquisiciones, mientras que en Alemania, los esfuerzos se centraban en mejorar la producción y lograr mayor productividad (Lane, 1998).

Posteriormente, con el surgimiento de nuevas formas de organización empresarial, como Toyota, donde existe una perspectiva integral del proceso de producción, aparecen nuevos stakeholders como los proveedores y los clientes.

Conclusiones.

Indiscutiblemente existe una interacción dinámica entre las corporaciones y su entorno que impacta positiva o negativamente sobre los sectores involucrados y de la cual toda empresa debe estar consciente si desea seguir creciendo; pero también es cierto que satisfacer los intereses de manera equilibrada de todos estos sectores, es prácticamente una utopía; y más aún cuando enfocamos está tarea como la finalidad única de una empresa o corporación capitalista.

Según Sternberg “el único objetivo válido para las corporaciones capitalistas es la orientación hacia la maximización de los beneficios para los dueños del capital, es decir, los accionistas. El origen de la contradicción estaría en el hecho de considerar la responsabilidad social hacia los interesados o afectados (stakeholders) como un fin de las empresas y no como un medio para lograr la búsqueda de valorización, como el único fin aceptable desde el punto de vista de la lógica del capital”.

(1): Alejandro Correa es Socio – Director de Consultores V.M. 336, firma profesional venezolana dedicada a la consultoría gerencial en Planificación Estratégica, Gobierno Corporativo y Diseño Organizacional.

Contacto: Estrategias Empresariales

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