A diferencia de otros profesionales de la consultoría, el consultor en responsabilidad social empresarial asume una doble dimensión en su rol de agente promotor del cambio en las organizaciones: En primer lugar, debe propiciar el consenso, la dedicación, el compromiso y participación activa de la alta dirección en el proceso de cambio, haciendo que el mismo se convierta en la fuerza que debe motorizar al resto de la organización; por otra parte, aunque no menos importante, orienta esfuerzos hacia la adopción de una visión compartida que actúe como el ADN, integrando el talento humano con la misión, visión, objetivos y valores corporativos, dentro de un esquema de integración basado en el trabajo en equipo, el desarrollo y el mantenimiento de una cultura corporativa comprometida con la innovación, el mejoramiento continuo y la generación de valor sostenible, que permita experimentar y aceptar el riesgo calculado, manteniendo siempre presente que el talento humano es el recurso más importante de las organizaciones.
Sin embargo, durante nuestro desempeño como consultores hemos podido ver, de cara a los diferentes enfoques y modelos de gestión empresarial presentados, cómo muchas organizaciones incurren en el mismo error: después del impulso inicial, tras adecuar su estructura, procesos, recursos y propiciar en su talento humano la necesidad de asumir el compromiso de un proceso de cambio organizacional a través del mejoramiento continuo y el fortalecimiento de sus capacidades competitivas, terminan enfocándose más en el cumplimiento de las normas, principios y particularidades de los modelos utilizados que en lograr la integración efectiva de todos los aspectos que conforman el direccionamiento estratégico corporativo. Frente a esta realidad, debemos mantener siempre presente que dichos modelos sólo son herramientas referenciales para orientar nuestras actividades, pero que no deben ser consideradas como únicas verdades ya que podríamos incurrir en el error de convertirlas en una suerte de "camisas de fuerza" que limitan el desarrollo natural de la organización en sus relaciones con los grupos de interés.
La adecuada gestión de un proceso de cambio organizacional es algo complejo, que integra muchos elementos dispersos pero que al mismo tiempo son complementarios entre sí, por lo que debemos actuar de manera estratégica para poder unir armónicamente todas las partes y piezas de nuestro puzzle corporativo, manteniendo como premisa una excelente visión articuladora, que actúe como el vehículo que nos permitirá transitar hacia el logro de nuestras metas y objetivos corporativos de sostenibilidad, pero teniendo especial cuidado de que se mantengan los siguientes aspectos que consideramos como medulares:
Sin embargo, durante nuestro desempeño como consultores hemos podido ver, de cara a los diferentes enfoques y modelos de gestión empresarial presentados, cómo muchas organizaciones incurren en el mismo error: después del impulso inicial, tras adecuar su estructura, procesos, recursos y propiciar en su talento humano la necesidad de asumir el compromiso de un proceso de cambio organizacional a través del mejoramiento continuo y el fortalecimiento de sus capacidades competitivas, terminan enfocándose más en el cumplimiento de las normas, principios y particularidades de los modelos utilizados que en lograr la integración efectiva de todos los aspectos que conforman el direccionamiento estratégico corporativo. Frente a esta realidad, debemos mantener siempre presente que dichos modelos sólo son herramientas referenciales para orientar nuestras actividades, pero que no deben ser consideradas como únicas verdades ya que podríamos incurrir en el error de convertirlas en una suerte de "camisas de fuerza" que limitan el desarrollo natural de la organización en sus relaciones con los grupos de interés.
La adecuada gestión de un proceso de cambio organizacional es algo complejo, que integra muchos elementos dispersos pero que al mismo tiempo son complementarios entre sí, por lo que debemos actuar de manera estratégica para poder unir armónicamente todas las partes y piezas de nuestro puzzle corporativo, manteniendo como premisa una excelente visión articuladora, que actúe como el vehículo que nos permitirá transitar hacia el logro de nuestras metas y objetivos corporativos de sostenibilidad, pero teniendo especial cuidado de que se mantengan los siguientes aspectos que consideramos como medulares:
• Compromiso, dedicación y participación activa de la alta dirección con el proceso de cambio organizacional basado en la RSE y la sostenibilidad.
• Propiciar la conformación de equipos de trabajo multifuncionales, automotivados, que demuestren un alto nivel de interés y compromiso con la organización, garantizando el mantenimiento de una cultura corporativa basada en el mejoramiento continuo, la satisfacción integral de los grupos de interés y el fomento de un estilo de liderazgo activo, de apoyo y participativo.
• ¿Orientación hacia el proceso o simplemente hacia los resultados?
La experiencia, la capacidad de observación y la participación activa del consultor como facilitador del proceso de cambio organizacional deben ayudar a superar una de las “trampas” más comunes asociadas a los sistemas de gestión: El éxito del proceso debe sustentarse en el equilibrio de ambas posiciones y no en sus extremos, ya que al estar orientados sólo hacia el proceso podemos influir directamente en los resultados, pero corremos el riesgo de trabajar sólo hacia el cumplimiento de los procedimientos, requerimientos o particularidades de un modelo, sin tomar en cuenta la transversalidad de todas nuestras acciones en la organización.
La experiencia, la capacidad de observación y la participación activa del consultor como facilitador del proceso de cambio organizacional deben ayudar a superar una de las “trampas” más comunes asociadas a los sistemas de gestión: El éxito del proceso debe sustentarse en el equilibrio de ambas posiciones y no en sus extremos, ya que al estar orientados sólo hacia el proceso podemos influir directamente en los resultados, pero corremos el riesgo de trabajar sólo hacia el cumplimiento de los procedimientos, requerimientos o particularidades de un modelo, sin tomar en cuenta la transversalidad de todas nuestras acciones en la organización.
• El desarrollo de una gestión comunicacional transparente es medular para lograr el éxito de nuestras acciones de RSE. El consultor debe propiciar el desarrollo y la adopción de canales de comunicación fluidos, sin trabas, entre todos los niveles de la organización, convirtiéndolos en protagonistas activos del proceso de cambio. La alta dirección debe asegurar que dicha comunicación sea lo más activa y permanente posible, desarrollando actitudes para el escuchar, conversar, compartir y aprender de las experiencias (…y errores) de todos.
• Debe promoverse un adecuado clima de confianza con todos los grupos de interés para propiciar el diálogo, conciliando sus expectativas y limitaciones, destacando particularmente los principios de relevancia, exhaustividad y capacidad de respuesta. Es importante promover entre todos los niveles de la organización un mecanismo para celebrar los éxitos alcanzados y destacar lo positivo de sus acciones, tratando de ver los errores y caídas como oportunidades de mejoras y no como aspectos contraproducentes.
• Nuestra labor como consultores debe estar orientada hacia la promoción de esquemas ganar–ganar, basándonos en la identificación de necesidades y objetivos comunes, lo que incidirá directamente en el fortalecimiento de la confianza que la organización transmite a su entorno.
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